Okumak hatta gezmek de yetmez, denemek gerek

Yönetim Danışmanı METİN TABALU “Çok okuyan değil, çok ge­zen bilir” atasözümüz ge­zip görme ve farklılıkları dene­yimlemenin bilgiyi ve dolayısıyla prestiji artırdığı anlamını taşıyor.

Teknolojinin ekonomik gelişme­ye hükmettiği çağımızda ise ge­zip görmenin ötesinde, denemeyi de sistematik hale getirmek ge­rekiyor.Teknoloji artık yalnızca bir des­tek unsuru değil; iş modellerini, sü­reçleri ve rekabet gücünü kökten dönüştüren bir güç.

Ancak bu dö­nüşüm yalnızca trend raporlarını okumakla, konferansları izlemekle veya rakipleri gözlemlemekle ger­çekleşmiyor.

Gerçek fark, tekno­lojiyi deneyimleyerek öğrenen ku­rumlarda ortaya çıkıyor.

Bu anla­yışın somut biçimi ise giderek daha fazla şirketin benimsediği “tekno­loji keşfi kültürü” (“Tech Scouting Culture”).Teknoloji keşfi yaklaşımı, fir­malara yalnızca dış dünyadaki ye­nilikleri izleme değil, aynı zaman­da onları küçük ölçekli pilot pro­jeler üzerinden test etme imkânı sunar.

Bu sayede bir teknolojinin kâğıt üzerindeki vaadini değil, ger­çek dünyadaki iş değerini görme fırsatı doğar.

Çünkü denemek öğ­renmeyi kalıcı kılar.Peki bu kültür nasıl inşa edilir?● Teknoloji keşif ekipleri: Gerçek dönüşüm, kurum içinde teknoloji keşfi ve deney kültürü­nü kurumsallaştıran yapılardan doğar.

Bu ekipler, teknolojiyi stra­tejik sezgiyle filtreleyen ve iş de­ğerine dönüştüren yapılardır.

Bu­na en etkileyici örneklerden biri DB Mindbox (Alman Demiryolla­rı, Deutsche Bahn) girişimidir.

DB Mindbox, Berlin merkezli bir ino­vasyon “hub” olarak sadece ulaş­tırma teknolojilerine değil, altya­pı, sürdürülebilirlik ve veri odaklı operasyonel inovasyonlara odak­lanıyor.Kurumsal bürokrasinin tam ortasında, startup çevikliğiy­le çalışan bu yapı, klasik bir ka­mu kurumunu dijital bir öncüye dönüştürdü.

Benzer şekilde, Ma­hindra Group’un Hindistan’daki “Spark the Rise” platformu, çalı­şanlardan gelen fikirleri sistema­tik olarak toplayıp pilot aşamasına taşıyor.

Bu da teknoloji keşfini yal­nızca dış dünyaya değil, iç potansi­yele de yönlendiren bir örnek.

Bu tür merkezler, “biz neyi takip edi­yoruz?” sorusunu “biz neyi deni­yoruz?” sorusuna dönüştürür.● Startuplarla iş birlikleri ve kavram kanıtlama çalışma­ları (“Proof of Concept – PoC”): Yeniliğin gerçek kaynağı çoğu za­man “kurumsal mantığın dışında düşünen” girişimlerdir.

Örneğin, Unilever Foundry, çok uluslu bir devin startup’larla nasıl sistema­tik çalışabileceğine dair çarpıcı bir örnek.

Her yıl belirli temalarda (örn: sürdürülebilir ambalaj, ve­ri analitiği, yapay zekâ) yüzlerce startup’ı değerlendirip seçilenler­le 3 ay süren “PoC sprint”leri yapı­yor.Amaç sadece test etmek ve ba­şarıya ulaşmak da değil; başarısız PoC’lerden de birçok şey öğren­mek.

Bir diğer özgün örnek, İtalya merkezli enerji devi Enel’e ait In­novation Hubs.

Bu merkezler dün­yada 10’dan fazla şehirde faaliyet gösteriyor ve enerji geçişine dair çözümleri startuplarla birlikte ta­sarlıyor.

Yani “PoC” burada sadece bir test değil, ortak üretim modeli işlevi görüyor.

Bu tür yapılar, ku­rumun dışındaki çevik düşünme biçimini içeriye taşıyor.● Üniversite ve Araştırma Merkezleriyle Ar-Ge ortak­lıkları: Bilgiyi yalnızca tüketen değil, ürettiği bilgiyle sektörünü şekillendiren kurumlar uzun va­dede fark yaratıyor.

Buna dikkat çekici bir örnek, Airbus’ın “Acu­bed” (“Acceleration Cubed”) ad­lı Kaliforniya merkezli inovasyon laboratuvarı.

Bu merkez Stan­ford Üniversitesi ve MIT ile ya­kın çalışıyor ve klasik bir Ar-Ge merkezi değil.

Uçmanın geleceği­ni yeniden tanımlamak amacıy­la havacılığın ötesindeki fikirleri test ediyor (örneğin otonom ha­va taksileri, görüntü işleme, diji­tal hava sahası ve servisler vb).Bir diğer özgün örnek olarak Toyo­ta Research Institute (TRI), kla­sik otomotiv Ar-Ge’sinden çıka­rak ABD’de kurduğu bu enstitüde yalnızca mühendislerle değil, etik, psikoloji ve yapay zekâ alanların­dan akademisyenlerle çalışıyor.

Amaç sadece araç üretmek değil, insan ve makine arasındaki güven ilişkisini yeniden tanımlamak ve geleceğin bilinmeyen sorularına hazırlıklı olmak.Özet: Keşfet, dene, öğren ve ölçekleTeknoloji keşfi kültürü, memle­ketimizde oldukça da rağbet gören “bekle ve gör” anlayışına aykırı.

Bu kültürde kurumlar, sonucu tah­min etmek yerine deneyerek öğ­renirler, riski ölçülebilir hale ge­tirip bilinmeyeni küçük adımlarla test eder.Önce yapan, önce öğrenir; öğ­renen de yön verir.

Oysa “olsa ol­sa böyle olurdu” denilen nice fi­kir denendiğinde bütünüyle farklı bir gerçeklik ortaya çıkar.

Airbnb, “kimse yabancıyı evine almaz” varsayımını test ederek küresel bir dev oldu.

Tesla, “elektrikli araçlar lükstür” yargısını tersine çevirdi.

Netflix, “insanlar fiziksel DVD’yi bırakmaz” denirken, denemeye cesaret ettiği streaming modeliyle tüm sektörü dönüştürdü.Bu örneklerin ortak noktası, mantıksal kestirimler yapmadan deneysel düşünmeleri.

Hiçbiri “doğru zamanda” başlamadı; hep­si “başlayarak doğru fırsatları ya­rattı.” Dolayısıyla teknoloji keşfi kültürü, aslında sadece teknolo­jiyi değil, kurumlarının düşünme biçimini değiştirdi.

Kurumlar doğrulamaya değil, öğrenmeye yönlendiğinde ve öğrenme, za­manla bir refleks haline geldiğin­de, teknoloji yalnızca dışarıdan iz­lenen bir eğilim değil; içeriden şe­kil verilen ve ölçeklenen bir fırsat alanına dönüşür.Rekabet avantajı artık planlı ve odaklı şekilde sık sık deneyenlere ait.

Teknoloji artık, dışarıdan izle­nen bir eğilim analizi değil, içeri­den şekil verilen bir fırsat alanına dönüşmüş durumda.