DİK BİR YOKUŞ: LİDERLİKTE KADINLAR-9 Azınlıkta olmanın getirdiği sıkıntılar

Geçen haftalarda kadınlar için üst düzey liderliğin çok dik bir yokuş olduğunu işlemeye başladım.

Tarihten, geçmişten sayılarla örnekler verdim, kadınların liderlik ve yöneticilik konularında ne kadar az sayıda olduğuna değindim.

Peki neden?

Neydi engeller?

Geçen haftalarda “Gizli Kültür Egemelikleri”ne ve “Kadınların Sosyalizasyonu Teorisi”ne değindim, özellikle de erkek kültürünün egemenliği nedir sorusunu açtım.

Önceki bölümde görüldüğü gibi kadınlar erkeklerden yönetici konumlarında daha başarısız değildir.

Öyleyse, eşit sayıları sağlamak için kadınları yönetici konumlarına başvurmak ve onları bu konumlarda sebatla devam etmeleri konusunda eğitmek, destek vermek gereklidir.

Erkek adaylar bu tür eğitimi ve desteği resmi olmayan bir şekilde almaktadırlar.

YÖNETİCİ KADIN KENDİNİ KANITLAMALIDIR Geçen hafta genel olarak hem erkekleri hem kadınları etkileyen sıkıntıları yazmıştım.

Bu hafta bu genel sıkıntıların üzerine kadınların yaşadıklarını ekleyeceğim.

Her iş kolunda potansiyel baskı unsurları vardır.

Bunların bazıları kadınlar ve erkekler için ortak baskılardır.

Bazıları da belirli bir gruba özel baskılardır.

Yönetici kadınlar hem yönetici erkeklerin yaşadığı genel sıkıntıları yaşar hem de kendilerine özel ek stresleri vardır.

Bunlardan biri kendilerini kanıtlama zorunluğudur.

Ünlü Fransız yazar Simone de Beavoir'ın 1949 yılında kadınlar hakkında yazdığı araştırma kitabı olan 'İkinci Cinsiyet' de (The Second Sex) şöyle der: 'Toplum bağımsız kadına yaptığı işte güven duymaz.

Kadınlar işlerini başarıyla yaptıklarını kanıtlamak ve toplumun güvenini kazanmak için uğraş vermek zorundadırlar.

Başta şüphelidirler bu nedenle kendilerini kanıtlamaları gerekmektedir.’ KADINLAR DAHA ÇOK ÇALIŞMALIDIR Simone de Beauvoir bu cümleleri yaklaşık yetmiş beş yıl önce söylemiştir.

Ancak bu yetmiş beş yılda bu konuda çok fazla bir değişiklik olmadığını görüyoruz.

Son yıllarda yapılan araştırmalar kadın yöneticilerin yaptıkları işte iyi olduklarını kanıtlamak için erkeklerden daha çok çalışmaları gerektiğini göstermiştir.

Fazla iş yüklemesi denilen bu olay zaten çok çalışması gereken yöneticilerden kadın olanlara daha fazla bir yük getirir.

Bir üst düzey yönetici aşağıdakileri anlatmıştır: ‘İş yüküm ağır ama böyle olması gerekli değil, bunu ben böyle yapıyorum.

Benim işimi yapıp daha az çalışanlar da var.

Ben işimi iyi yapmalıyım, becerikli görünmeliyim.

Eğer bu işi yapan ben değil bir erkek olsaydı, bu kadar çalışması gerekmezdi.

Ben bir kadın olarak bu meslekte kendimi kanıtlamak zorundayım.’ Ayrıca, kadın yöneticiler erkek yöneticilerden daha çok çalışma zorunluluğu duyumsadıklarından daha çok çalışma isteyen, daha zor işleri üstlenebilirler.

AYRIMCILIK Yönetici kadınlarla ilgili araştırmalar yapan Sheakeshaft'e göre yönetici kadınlar günlük yaşamlarında küçük küçük ama sürekli ayrımcılıklarla karşılaşıyorlar.

Tek başlarına sözünü etmeye bile değmeyecek küçük olaylar birleşince bunlar, yönetici kadınların dünyalarında stres ve kaygı dolu bir bilinçaltı yaratıyorlar.

Sürekli ayrımcılığa hedef olmak, kendileri hakkında dolaylı ya da doğrudan kırıcı, incitici, yargılayıcı, etiketleyici, damgalayıcı sözleri duymak zorunda kalmak yönetici kadınlar için çok ağır bir tablodur.

Bunu hangi üst düzey yönetici kadınla konuştuysam deneyimledim, hepsi ayrımcılığa bağlı ağır yargılayıcı, incitici, kırıcı sözlerden bıkmıştı.

KİŞİSEL KAPİTAL Hepimizin bir mal varlığı olduğu gibi bir de kişisel varlığı vardır.

Kişisel varlığımız mal varlığımızdan önce gelir.

Hem iş hem de özel yaşamımızda kişisel varlığımızı zedelemeyecek biçimlerde daha ileriye gidebilmek için çabalarız.

İlk bölümde belirtildiği gibi yönetici kadınlar ayrımcılık ve önyargı ile yaşarlar.

Bunlardan bazıları açık ve belli bir şekilde yapılsa bile birçoğu üstü kapalı yapılır.

Hatta bazı kişiler adeta yönetici için kaygılanıyormuş gibi yaparak onu yıpratmaya çalışırlar.

Kadın tek başına çeşitli sorunları çözmeye, organizasyonları yapmaya çalışırken bazen bilmediği, görmediği, bazen bildiği ve gördüğü şekilde yıpratılır.

Bu yıpratma süreklidir.

İşte burada yöneticinin ‘kişisel kapitali’ diğer bir deyişle ‘kişisel varlığı’ büyük bir oranda yıpranmaktadır.

SÜREKLİ YIPRATILMA Bir üniversitede, bölüm başkanlığı yapmaktan vazgeçen bir kadın şöyle açıklıyor: 'Bunlar kendi başlarına küçük, önemsiz olaylar.

Ancak, her gün, her hafta, her ay olunca yöneticinin morali üzerinde dayanılmaz, katlanılmaz bir tükenme yaratıyorlar-ruhun üzerinde tedavisi olmayan bir yıpranma...

Herkese bey, doktor diye hitap edilirken bana ilk ismimle hitap edilmesi veya bir bütçe toplantısında, benim dikkatli, uzun ve ciddi çalışmalarım sonucunda getirdiğim öneriye 'tatlım, sana bunları alacak iyi bir adam bulamaz mısın' gibi sulandırıcı sözler, bir kadın öğretim görevlisini haksızlığa karşı savunduğum zaman feminist olarak adlandırılmam…gibi olaylar’ GERGİN BİR DÜNYADA KİŞİSEL KAPİTALİN AŞIRI YIPRATILMASI Birçok kadın, yöneticiliği bu tür küçük ancak sürekli saldırılar nedeniyle bıraktıklarını belirtiyorlar.

Bir kadın bunu şöyle dile getiriyor: 'Gergin bir dünyada kişisel kapitalin aşırı israf edilmesi.' Bu konuyu da hangi üst yönetici kadına sorduysam ne kadar üzüldüklerini, yıprandıklarını gördüm.

MUHALEFET Yönetici kadının bir sorunu da sık sık erkek yöneticilerin karşılaşmadığı türden muhalefetle karşılaşmasıdır.

Çoğunlukla kendilerinin altında olan erkeklerden, ancak bazen kadınlardan da gelen bu muhalefet anlamsız ve nedensizdir.

Tek nedeni bu kişilerin kadın yönetici ile çalışmaktan hazzetmemeleri, kadın yöneticiye alışık olmamaları, gördükleri kadınların evde yemek pişiren anneleri ve iş yerinde en fazla sekreterler olduğu için kadın yöneticiye güvenmemeleridir.

Bir kadın yönetici şöyle diyor: 'Kurumdaki çeşitli çalışmalar için hazırladığım programlara muhalefetle karşılaşıyordum.

Muhalefetin nedeni hazırladığım programların etkisiz veya kötü olduğundan değil- birçok çalışanın bir kadının onlara ne yapması gerektiğini söylemesinden hoşlanmadıkları içindi.

Çoğu erkek olan bu çalışanlar, evde eşlerinden emir almıyorlardı, kadınların liderliğine alışık değillerdi ve direniyorlardı.’ Bu sıkıntıların meslekte kalan, mücadeleyi sürdüren kadın yöneticilerin işlerinden aldıkları doyumu etkilediği belirtiliyor.

Birçok üst düzey yönetici kadın ise işi bu nedenle bırakıyor.

YETERİNCE DEĞER VERİLMEMEK Kadınların erkekler kadar yöneticilik potansiyeli olmasına ve yönetim konumlarında benzer performans göstermelerine karşın onlar daha çok alt yönetim konumlarında görevlendirilirler.

Böylece kadın yöneticiler kendilerini yeterince etkin görev ve konumlarda kullanılmamış ve değer verilmemiş hissedebilirler.

Bu nokta onlar için belli başlı bir stres konusudur.

Bu tür davranışlar üstü kapalı yapılır ama gerekli iletiyi verir.

Örneğin, orta düzey bir kadın yönetici şunları açıklamıştır: ‘Bir gün saat 11:30 için bir toplantıya çağrıldım.

Toplantıya gitmek için koridorda yürüyordum.

Kurum ortaklarından birisi beni durdurdu ve ‘bu toplantıya gelmesen de olur, yeterince sandalye yok’ dedi.

Bir daha toplantıya çağrılmadım.’ Bu yönetici bir süre sonra becerileri kullanılmıyor, atıl kalıyor diye bu kurumdan ayrılmıştır.

Bazen kadın yöneticiler çaycı durumuna bile girebilmektedirler: ‘Altı ay önce işimden ayrılmaya karar verdim.

Beni tatile çıkanların yerine bakmam için görevlendiriyorlardı.

En son verdikleri görev telefona bakmaktı.

Oysa lise mezunu birisi de bu işi yapabilirdi.

Hem kendi paralarını boşa harcıyorlardı hem de ben bu işten hiçbir şey almıyordum, hoşlanmıyordum.

Bir erkek yöneticiye bu işi vereceklerini sanmam.’