Murat Ülker 'Berrak Düşünme' kitabını yazdı: Hatalar kaçınılmazdır

Yıldız Holding Yönetim Kurulu Üyesi Murat Ülker Murat Ülker; Shane Parrish'in "Berrak Düşünme: Sıradan Anları Olağanüstü Sonuçlara Dönüştürmek" kitabıyla ilgili iki farklı yazı kaleme aldı."KÜÇÜK ANLARDA ORTAYA KOYDUĞUNUZ VEYA KOYMADIĞINIZ DAVRANIŞLARLA KARAR VERİYORSUNUZ""Olağanüstü Hissetmek ve Hissettirmek Elinizde" başlığıyla kaleme aldığı yazısında şu ifadelere yer verdi:Düşünün ki iş yerinizde bir toplantıdasınız.

Toplantıdaki biri, sarf ettiği bir cümleyle sinirinize dokunuyor.

O andan itibaren ses tonunuz bir tık sertleşiyor, cümleleriniz ve ifadeleriniz keskinleşiyor, kaşlarınız çatılıyor.

Sebebi belki o günün yorgunluğu, toparlamanız gereken sıkıntılı bir süreç, ilerlemeyen bir proje veya aklınızı meşgul eden bir takım kişisel düşünceler olabilir.

Zihninizin arka tarafında ne varsa birikiyor ve orada, o saniye ortaya çıkıyor.

En nihayetinde toplantı bitiyor, odadan çıkarken kendinize “keşke böyle tepki vermeseydim, sakin kalsaydım” diyorsunuz.

Bu durumun tam tersinin geçerli olduğu durumlar da var.

Tam göndermek üzere olduğunuz o “sert” e-posta taslaklarda bırakıyorsunuz, mesajınızın sonuna bir cümle daha ekleyip yumuşatıyorsunuz; telefonda derin bir nefes alıp, sakinleşip “bu konuşmayı sonra yapalım” diyorsunuz.

Kimse size alkış tutmuyor, hayatınızda bir anda büyük değişiklikler yaşanmıyor; ama doğru şeyi yapmış oluyorsunuz.

Hayatın, iş yaşamının karmaşıklığını ve yoğunluğunu düşündüğünüzde, verdiğiniz sert bir tepki veya yumuşattığınız bir konu tek başına büyük bir anlam ifade etmiyor, bu doğru.

Zaten siz de büyük bir değişiklikten ziyade, milimetrik bir ayar yapıyorsunuz.

Çoğu zaman farkında bile olmadan verdiğiniz tepkilerle rotanızı çok hafifçe çeviriyorsunuz ve yolunuza devam ediyorsunuz.

Zaman ilerledikçe bu yaptığınız milimetrik ayarlar üst üste ekleniyor ve hayat yolculuğumuza büyük ölçekte etki ediyor.

Bu küçük anlarda ortaya koyduğunuz veya koymadığınız davranışlarla, esasında bir “karar” verdiğinizin farkındasınız değil mi?Ben bunu en çok yazarken hissediyorum, benim için telefonla konuşmaktan ziyade yazmak daha emin oluyor.

Hatırlıyorum Cem Yılmaz bir sahnede e posta hakkında elleri ile kuş şeklinde birleştirip sallayarak, “işte düğmeye basınca uçup gidiyor sözleriniz” demişti, gerçekti.

Hani eski bir laf vardır: Söz ağzınızdan çıkana kadar sizindir, amma bir kere söylendi mi artık siz onunsunuz.

Çok şaşarım, biri sana bir sır vereceğim, sakın başkasına söyleme dediğinde, zaten bir başkasına söylemiştir, değil mi?

Eskiler, sırrını söyleme dostuna, o da söyler dostuna demiştir.Shane Parrish’in Berrak Düşünme: Sıradan Anları Olağanüstü Sonuçlara Dönüştürmek (Clear Thinking: Turning Ordinary Moments Into Extraordinary Results) kitabı, bu milimlik ayarlarla ilgileniyor.

Hayatımızın akışını değiştiren şeyin tek seferlik büyük kararlardan çok, gündelik yaşamımızın içindeki bu küçük anlarda verdiğimiz kararlar olduğunu söylüyor.

Büyük karar dediğimiz şeyler zaten az; bir evlilik, bir şehir değişikliği, belki yeni bir kariyer başlangıcı.

Ama her gün önümüze çıkan bu ufak anlar… İş arkadaşımıza vereceğimiz cevap, çocuğumuza vereceğimiz tepki, trafikte sinirlendiğimizde ağzımızdan dökülenler, sosyal medyada bir şey gördüğümüzde içimizde oluşan öfke, kıskançlık, mutluluk, acıma… Asıl bunlar, bizi hayatta yavaş yavaş belirli bir pozisyona taşıyor.FEVKALADE SONUÇLAR İÇİNShane Parrish, siber güvenlik alanında çalışmış, düşünme ve karar verme üzerine kurduğu internet sitesi Farnam Street ile tanınan bir yazar.

Yaptığı iş, “yanlış karar verdim, ne olacak ki” diye geçiştirilebilecek türden değil; neticede insan hayatı söz konusu. “Gerçekten yeterince iyi düşündüm mü?” diye kendisine sormuş, bir arayışa başlamış.

Ondan sonra, insanların nasıl düşündüğünü ve gerçekte nasıl davrandığını gözlemlemeyi kendine meslek edinmiş.

Yıllar boyunca kıdemli isimlerin katıldığı toplantılara giriyor, hangi ayrıntıyı neden önemsediklerini dinliyor, biliş ve düşünmek üzerine ne bulduysa okuyormuş.

İş dünyasının içinde kriz anlarında bile dimdik kalabilen, tabiri yerinde ise çelikten sinirleri olan insanları yakından incelemiş.Hatırlıyorum, kişisel gelişim türü kitaplara babamın tavsiyesi ile kendi kendini yetiştirmiş bir adam olan Dale Carnegie’nin yazdıklarını okuyarak başlamıştım.

Sonra da ömrüm hep kaderin ağlarını örmesini izlemekle geçti.

Gözlem şarttır, ama söylenendense kastedileni, görünendense muradı, yazılan satırların arasındaki görülmeyenleri hissetmek, anlamak mühimdir.Parrish kitabında tepki ile eylemin arasında bir boşluk bırakmak gerektiğini söylüyor.

Kitabın ilk yarısı bu boşluğu nasıl yaratacağımızla, ikinci yarısı ise bu boşluğu yarattıktan sonra onu hangi düşünme araçlarıyla doldurabileceğimizle ilgili yazılmış.

İlk bakışta bu kadar basit görünen bir fikrin zor tarafı uygulamada, günlük hayatta bu boşluğa yer vermiyoruz.

Halbuki boşluğun kıymetli olduğunu görmek için onun farkında olmamız gerekiyor.

Yazar, çoğumuzun, “düşündüğümüzü” sanırken aslında sadece tepki verdiğimizi söylüyor.

Birinin bize söylediği bir sözün üslubu, sosyal medyada bir yorum, çalışma arkadaşımızın veya yöneticimizin yüz ifadesi gibi hadiselere karşı vücudumuz biyolojik olarak mili saniyeler içinde cevap hazırlıyor.

Tehdit algıladığımızda savunmaya geçmemiz, bir gruba ait olmak hissini tatmak için uyum sağlamamız, egomuz zarar gördüğünde kendimizi korumaya çalışmamız gibi… bunların hepsi çok anlaşılır ve insani tepkiler; Parrish “clear thinking” yani “berrak düşünmek” olarak adlandırıyor bunu.

Bu içsel tetiklenmelerin farkına varabildiğimiz anda, yürüyebileceğimiz başka bir rota olduğunu fark etmek mümkün!Rahmetli babam hep dur bir dinle, cevap vermeden önce üzerine yatıp düşünelim, derdi.Eğer bu tepkilerle nereye varmak istediğimizi biliyorsak, bizi başarı bekliyor.

Çünkü muhatabımıza gösterdiğimiz mimikler, aslında geleceğimizi şekillendiriyor.

Verdiğimiz ufak kararlar, gelecekteki seçeneklerimizi artırır veya azaltır, karar aldığımızın farkında bile olmadan.

İş arkadaşınızı istemeden de olsa incitmeniz, bir projede karşınıza farklı bir sorun olarak çıkabiliyor.

Mesela çocuğunuza karşı tahammülsüzlük göstermeniz, ikinizi de üzüyor.

Eşinizle küçük bir tartışma, bütün haftayı etkileyebiliyor.

Bu anların her biri durumumuzu aşağı veya yukarı yönde etkiliyor.

Bu çerçevede “berrak düşünmek” derken neyi kastediyoruz ve bunu nasıl yapabiliriz?Çoğu zaman kötü düşünmek değil, ama durup düşünmemiz gerektiğini fark edemiyoruz, diyor Parrish.

Zihnimiz, “önemli bir an, yavaşla ve düşün” diye bir uyarı vermiyor.

Biz de fark etmeden, duyguların, egonun hatta alıştığımız düzenin çekimine kapılıyoruz.

Parrish bunları varsayılan dört ayar olarak tanımlıyor.İlki duygulara yaslanmak eğilimimiz, hissettiğimiz öfke, korku, kaygı, coşku hisleri çoğu zaman kararımızın yönünü belirliyor.İkincisi, egonun nefsi müdaafa çabası, çünkü kendimizi nasıl görmek istediğimiz, başkalarının gözünde nasıl algılandığımız, sandığımızdan çok daha fazla etkili.Üçüncüsü, sosyal çevrenin çekim gücü, içinde bulunduğumuz grubun ne düşündüğü, neyi normal kabul ettiği, hangi davranışı ödüllendirdiği, bizim davranışlarımız üzerinde belirleyici oluyor.Dördüncüsü ise eylemsizlik; alıştığımız, konforlu bulduğumuz, tanıdık gelen her şey, değişim fikrine karşı içten içe direnç oluşturuyor; uzun süredir aynı şekilde devam eden şeyleri değiştirmekte zorlanıyoruz.Biz düşünmeyi geliştirmek deyince genelde hemen daha rasyonel karar verdiren yöntemlere, tekniklere yöneliyoruz.

Ama zihin, biyolojinin programladığı şeyi yapıyor.

Tehdit algıladığında hızlı ve verimli davranmak istiyor, düşünmekle vakit kaybetmiyor ve tepki veriyor; eleştirilere karşı savunmak, inançlarımız karşılık bulmadığında karşı saldırı, hiyerarşi altüst olduğunda öfkelenmek… Hepsi çok insani ve size hiç yabancı gelmiyor değil mi?Ama tabii bunun bir bedeli var.

Tepkileriniz kontrolsüz olunca sadece o anı kaybetmiyor, ilişki de güven de zedeleniyor.

Sonra sebep olduğunuz durumu düzeltmek için ekstra çaba gösterirsiniz, işe yaramayabilir de.

Onçin belki güzel alışkanlıklar edinmeli kişi, atasözlerimizde saklı hep bunlar: Söz bilmezsen sükut eyle, söz gümüşse sükut altındır.

Ya hayır söyle ya sus gibiVarsayılanları saymıştık, şimdi bunlar mı bizi yönetiyor, yoksa biz mi onları?DUYGULARA YASLANMAKDuyguyla tepki verdiğimizde, akıl yürütmeden önce harekete geçiyoruz ve sonra dönüp baktığımızda “ben bunu nasıl yaptım” diye şaşırıyoruz.

Duygular devreye girdiğinde, çoğu zaman düşünmemiz gerektiğini bile fark etmiyoruz, işe yaramıyor.Uykusuzluk, açlık, yorgunluk, dikkat dağınıklığı, acelecilik, stres vb. alışık olmadığımız bir koşuldaysak, bilin ki kolaylıkla duygularımız bizi yönetir.Hazreti Peygamberin bir tavsiyesi var, susun cevap vermeyin size kötü söz söyleyene, diyor.

Eğer öfke basarsa size o zaman ayaktaysanız oturun, oturuyorsanız uzanın, diyor.

Hatta o işe ara verip ibadete yönelmenizi söylüyor.EGONUN KENDİ SAVUNMASIİnsan hiç “yanlış bir karar alıyorum” der mi, bilakis “haklıyım” hissiyle hareket eder.

Konumunu, karakterini, imajını savunur.

Ego varsayılanında haklı olduğunuza kendinizi ikna eder, devam edersiniz.

Velhasıl kendinizi kandırırsınız.SOSYAL ÇEVRENİN ÇEKİM GÜCÜFark etmezsiniz, insan savunmasız yakalanır, bir topluluğa dahil olmak isteği, dışlanmaktan, küçümsenmekten çekinmek, herkesle birlikte hareket etmek, insan, “herkes yapıyorsa bir bildikleri vardır, ben de yapayım, zaten normal olan bu,” der.

Fazla sorumluluk alarak öne çıkmak istemez.Normdan sapmanın sosyal bedeli ise “Acaba komik mi oldum, dışlanır mıyım?” kaygısıdır.

Halbuki diğerlerinden daha iyi sonuçlar elde etmek için bağımsız düşünmeyi öğrenmeniz ve buna cesaret edebilmeniz gerekiyor.

Bu insanı ilk etapta rahatsız edebilecek bir şey, çünkü artık sosyal ortamınız içinde görünür olmaya, dikkat çekmeye başlıyorsunuz.Menfi dikkat çekmek, doğruyu söylemek, çıkıntılık yapmak zordur.

Ben öyle yapın demiyorum.

İlla ne düşündüğünüzü söylemek zorunda değilsiniz.

Görüşleriniz saklı kalsın.

Ama mutlaka içinizden konuşun, cevabınızı hazırlayın.

Hatta ben bir adım ileri giderek, sanki demişim de itiraz etmişler gibi karşı tarafla hayalimde diyalog kurarım ve sürdürürüm.EYLEMSİZLİKGündelik yaşamda en çok karşılaşılansa eylemsizlik!

İnsan bir fikir sahibiyse, ancak dışardan bir kuvvet o zihni bir başka yola ikna edebilir, fikirler de alışkanlıklar da böyledir.

Bu bilişsel eylemsizlik, fikrimizi değiştirmeyi zorlaştırır, konfor hissedersiniz.

İşin bir de konfor boyutu var.

Bize kötü hissettiren bir işte devam etmek veya bize iyi gelmeyen bir ilişkiyi devam ettirmek en iyi örneklerden.

Bir şeyi değiştirmek ise emek istiyor.

Ortalama, idare eder, çok kötü değil, belki düzelir, dediğiniz yer ama çoğu zaman düzelmiyor.Eylemsizlik bizi zor şeyleri yapmaktan alıkoyar.

Aslında yapmamız gerektiğini bildiğimiz o “zor” konuşmayı, atmamız gereken o adımı, o yüzleşmeyi erteledikçe, iş daha da zorlaşır.

Çünkü kaçınmak rahat; insana bu mantıklı geliyor. “Şimdi sırası değil”, “zaten yoruldum”, “büyütmeyeyim” diyerek kendimizi ikna ediyoruz.Halbuki yanlış yapıyoruz.

Bazen bana çok zor gelse bile bir ağır vasıtanın işlevini yerine getirmek için vites küçültüp, ara gazı verip, takviye atması gibi ben de gayretlenirim; sonra da bana kolay gelir.

Malum gayrette kuvvet vardır.PEKİ BU VARSAYIMLARDAN KURTULMAK MÜMKÜN MÜHayır, mümkün değil.

Çünkü bunlar düzeltilmesi gereken birer arıza değil… Bunlar çözülmesi gereken problemlerden çok insanın fabrika ayarları, ama elimiz kolumuz bağlı da değil.

Parrish’e göre yapabileceğimiz şey, bu varsayılan durumları yönetmeyi öğrenmek; hatta bir adım ötesinde yeniden programlanmak.İNSANIN İRADESİ YOK MUGerçekçi olalım, karakter zayıflığı demek değil ama herkes bir noktada irade savaşını kaybediyor.

Asıl çözüm çevrenizi bilinçli olarak oluşturmak yani yapmayı tercih ettiğiniz davranışın bir karşılık bulduğu hatta destek gördüğü bir ortam yaratmak, mesela daha çok okumak istiyorsanız, kitap kulübüne katılın, kitap okuyan insanlarla tanışın, koşmanın size iyi geleceğini düşünüyorsanız, koşu grubuna katılın, düzenli spor yapmak istiyorsanız, spor salonuna yazılın, antrenörle çalışın.

Parrish, varsayılanlarımızı iradeyle yenmeye çalışmaktan çok, onları yeniden şekillendirecek bir zemin kurmaya odaklanmamız gerektiğini söylüyor.DÖRT TEMEL GÜÇArtık varsayılanlarımızın farkında olduğumuza göre, nasıl kontrol edebileceğimiz üzerinde konuşabiliriz.

Parrish, varsayılanlara teslim olmayı zorlaştıran, hatta tersine çeviren düşünsel bir örgütlenmeden söz ediyor.

Bu zeminin merkezinde, dört temel güç var:Öz Sorumluluk, kendine hesap verebilme,Öz Bilgi, kendini tanımak,Öz Kontrol, kendini kontrol edebilmek,Öz Güven, kendine güvenmek.İlk güç, kendine hesap verebilmek.

Etrafınızda meydana gelen her şeyin sorumluluğunu almaktan bahsetmiyoruz. “İçinde bulunduğum durumda, benden sonraki adımda ne bekleniyor ve ben bunu ne kadar üstleniyorum?”Parrish, istihbarat kurumunda çalıştığı yıllardan bir anı aktarıyor, iş onun yüzünden gecikince, “Ben aslında elimden geleni yaptım, daha fazla ne yapabilirdim ki.” diyor.

Halbuki önemli olan, işin bitmemiş olmasıdır.Bir de “kurban” psikolojisi var.

Sürekli dış koşulları, başkalarının kararlarını, şanssızlıkları anlatan hikâyeler, bir süre sonra insan kendini hep haksızlığa uğrayan, engellenen, şartlar yüzünden geri kalan biri olarak tanımlıyor.

Parrish bunu “kronik mağdurluk” olarak tanımlıyor ve bunun düşünmeyi ne kadar bulanıklaştırdığının altını çiziyor.

Hiç kimse, bir kronik mağdurla birlikte çalışmak, ilişkide olmak istemez.Geri dönüp yaptıklarınız ve yapamadıklarınızı gözden geçirmelisiniz.

Bunu kendinizi takdir için değil de en mükemmel bir şeyi bile başarsanız daha mükemmeli nasıl olurdu diye araştırmak için yapmalısınız.

Benim arkadaşlarımdan talebim %120 performanstır.

Zira insanın ayarı kendi elindedir; sporda, ilimde şahit olduğumuz terakki de bunu gösteriyor.İkinci güç, kendini tanımak.

Parrish, gayrimenkulden hatırı sayılır bir servet kazanan arkadaşının hikayesini anlatıyor.

Bir akşam yemeğinde, bu kişiye çok cazip bir şirket alım fırsatı sunuluyor.

Masadaki herkes heyecanlı, fikir de iyi ve parlak.

Üstelik yatırımın getirisi de yüksek görünüyor.

Arkadaşı biraz düşündükten sonra “Ben bu alanı bilmiyorum, o yüzden yatırım yapmakla ilgilenmiyorum.” diyerek teklifi reddediyor.

İlk bakışta “kaçırılan bir fırsat” gibi görülebilecek bu karar, aslında kişinin kendisini tanıması ve sınırlarını bilmesiyle ilgili.

En neticede sürekli olarak başkalarının avantajlı olduğu oyunları oynarsan, kaybedersin.

Her alanda söz söylemek yerine, “üstünlüğünün” nerede olduğunu anlamak ve enerjini oraya yatırmak daha verimlidir.Gün içinde ne sıklıkla “bilmiyorum” diyebildiğiniz, kendinizi ne kadar tanıdığınızın önemli bir göstergesi.

Eğer neredeyse hiç demiyorsanız, muhtemelen sizi şaşırtan şeyleri görmezden geliyorsunuz demektir.

Oysa gerçekten neyi bilip neyi bilmediğinizin farkında değilseniz, neyi başaracağınızı da bilmeniz mümkün değildir.

Halbuki insan arada bir kedine tembih etmelidir: Haddini bil, yoksa patlatırlar ensene!Üçüncü güç, kendini kontrol etmek becerisi.

Bu en temelde öfkeyi, korkuyu, coşkuyu, kaygıyı “benim bir parçam” diye sahiplenmekten de öteye geçerek, “Şu anda gerçekten çok öfkeli olabilirim, ama öfkem benim yerime karar vermek zorunda değil.” diyebilmek anlamına geliyor.

Zaten kimse de sen öfkeliyken sana sabretmek zorunda değil!Parrish ayrıca başarıyı sağlayan şeyin duygusal yoğunluktan çok, düzenli devam eden davranışlar olduğunu vurguluyor.

İlham, heyecan, motivasyon… Bunların hepsi iyi bir başlangıç yapmanızı sağlayabilecek pozitif duygular.

Fakat uzun süren bir projede aynı performansı sürdürmeye devam etmek, iyi bir alışkanlık edinmek veya kötü bir alışkanlığı bırakmak; çoğu zaman ilhamın ve motivasyonun bittiği yerlerde sizden başka şeyler talep etmeye devam ediyor.

Parrish’in gözlemi, çevresindeki en başarılı insanların hayatlarındaki duygusal iniş çıkışlar ne olursa olsun; işlerinin başında yaptıklarını yapmaya devam edenler olduğu yönünde.

Bunu da mümkün kılan kendi öz denetim başarıları.Ramazan’da oruç tutmak, günde beş vakit namaz, kendinizi disipline etmenize çok yardımcı olabilir.Dördüncü güç, kendine güvenmek.

Tabii insanın kendine güvenebilmesi için, öncelikle geçmişinde birtakım zorluklar ile karşılaşmış ve bunlarla başa çıkmış olması gerekiyor.

Parrish, bunu anlatmak için oğluyla yaşadığı bir deneyimi paylaşıyor.

Yirmi beş metre yükseklikte bir kayalığın ucunda, suya atlayacaklar.

Aşağıdan bakıldığında eğlenceli görünen bu aktivite, kayanın üzerine çıktıkları anda bambaşka bir şeye dönüşüyor.

Oğlu paniklemeye başlıyor ve geri inmek istediğini söylüyor.

Fakat geri iniş, atlayıştan çok daha riskli.

O noktada ikisi de önce nefeslerine odaklanıyor. “Buraya hiç çıkmamalıydım, ben ne yaptım, yapamayacağım.” iç konuşması başlıyor.

Parrish bu iç sesi başka bir tarafa doğru çevirmek için oğluna daha önce ilk kez yapıp başardığı şeyleri hatırlatıyor.

Zor bir kayak pisti, bir şeyi öğrenirken defalarca düşüp yeniden denediği günler, başta gözünde büyüttüğü ama sonra üstesinden geldiği anlar… Yani çocuğunun kendi hayatındaki küçük ama gerçek başarıları, şimdi yaslanabileceği bir referans noktası haline getirmeye çalışıyor.

Ardından çocuk kendine güvenini topluyor ve atlayışı gerçekleştiriyor.Yani öz güven, “ben özelim” duygusuna değil, “daha önce de denedim ve yaptım” deneyimine dayanıyor.

İnsan yaşadıklarına bu gözle baktığında, yeni bir zorlukla karşılaştığında tamamen boşlukta kalmıyor.

Kendine “bu duyguyu daha önce de hissettim, bu durum ile daha önce karşılaştığımda başa çıkabilmiştim.” diyebiliyor.Bu konuda yanlış düşünmüşüm, fikrimi değiştirdim, diyebilmek kendine güvenen bir insanın söylemidir.

Her şeyi doğru bilen kişi olamazsınız, koşullar değiştiğinde yani yeni bir bilgi ortaya çıktığında, ben böyle biliyordum ama artık tablo öyle değilmiş, diyebilen birine güven duyarsınız.

İşte öz güven, bunu yapabilmenizi sağlar.Bir keresinde gençlere neyi yanlış yaptığımı anlatmıştım bir konferansta; zaten ben sıklıkla sorarım kendime ve arkadaşlara neyi yanlış yaptım diye, hatta cevabı kendim veririm: Ben şöyle bir strateji düşündüm, uyguladık ama başarılı olmadı.

Bir daha yapmayalım.Düşünsel zemini kurabilmemiz için bu dört gücün birlikte çalıştığı anları yaşamımıza katmamız gerekiyor.Empati, siz önemli bir kararın eşiğindeyken, örnek aldığınız insanlar, acaba nasıl davranırlardı?Bunu doğru örnek kişiler seçerek ve onlarla empati yaparak, bir nevi iç denetimimizi gerçekleştirerek sağlayabiliriz.Varsayılanlarımızı tanımladık ve bunları bir anda tamamen ortadan kaldıramayacağımızı öğrendik. “Bunları ortadan kaldıramıyorsak, nasıl bir düşünsel zeminde daha iyi yönetebiliriz?” sorusuna öz sorumluluk, öz bilgi, öz denetim ve öz güven başlıklarıyla yanıt verdik.Başarısızlığın formülü, küçük hataların düzenli tekrarıdır.HAYATINIZA NE KADAR SAHİPSİNİZKontrol edebildiklerinizi yönetmek tamam ama ya kontrol edemedikleriniz, yani zayıf noktalarınızı ve kırılganlıklarınızı “idare edilebilir” hale getirmek gerekiyor.

Zayıflık dediğimiz şeyi sadece karakter olarak tanımlamak da yanlış olur; aç, uykusuz, zihniniz dağınık olabilir, aceleniz vardır veya stres altındasınızdır.

Böyle bir halde “berrak” düşünebilmek zordur.

Ayrıca bakış açımız ve önyargı, kabullerimizin varlığı ve sınırlı bilgiyle fikir üretmeye kalkışmamız bizi zora sokuyor.

Ayrıca kötü veya iyi, uygun görülmeyen alışkanlıklarımız da var.

Kısaca başarısızlığımız, küçük hataların düzenli tekrarındandır.Parrish, insanın kendi zayıflığını görememesini üç ana nedene bağlıyor.

İlki alışkanlık.

Zihin, yıllarca aynı şekilde düşünüp aynı şekilde tepki verdiyse, o tepki size doğalmış gibi geliyor.

İkincisi ego.

Kendi hatanızı görmek, kendinizle ilgili kafanızdaki algıya ters düşüyor.

Üçüncüsü ise perspektif.

İçinde bulunduğunuz sistemi henüz içindeyken anlamak zor.

Bu yüzden dışarıdan gelen faydalı bir geri bildirim, insan için çok önemli ve nadir yakalanan bir fırsat esasında.İlki yanlışı önlemek.

Siz önemli bir kararın eşiğindeyken, tamam ben hallederim, demek çoğu zaman romantik bir iyimserlik oluyor.

Yazar burada HALT yaklaşımını örnek veriyor.

Bu, Hungry (Aç), Angry (Öfkeli), Lonely (Yalnız), Tired (Yorgun) anlamını taşıyan bir akrostiş.

Aç mısın, öfkeli misin, yalnız mısın, yorgun musun?

Bu dört sorudan birine evet yanıtını veriyorsanız; anda o duygu tarafından yönetiliyorsunuz demektir.

Bu yüzden önemli bir kararı vermeden önce bu soruların tamamına “hayır” yanıtını verene kadar beklemek gerekir.İkincisi otomatik kurallar koymak, mesela her seferinde sıfırdan karar vermek veya o an hemen evet dememek, böylece üzerinizdeki sosyal baskı dağılır.

Kahnemann şöyle yapıyormuş: Sanki gün boyu ekibi onu kamera ile izliyor ve yaptıklarını kaydediyor yani böyle hayal ediyor.

Günün sonunda, yaşadığınız hangi anlardan utanırdınız, hangi anlarda “iyi ki böyle yaptım” derdiniz, diye kendinize sorarak kendinizi terbiye edebiliyorsunuz.Üçüncü yaklaşım friksiyon (sürtünme) yaratmak yani istemediğiniz davranışa giden yolu uzatmak, savsaklamak.

Yazar burada kendi e-posta alışkanlığını anlatıyor.

Günün ilk saatlerinde e-posta açıyor, işe doğru yürürken bakıyor, market sırasında kontrol ediyor.

Bir süre sonra e-posta trafiği günün akışına ve verimliliğe de balta vurmaya başlıyor, yani günün verimli saatlerini önemsiz şeylerle harcamış oluyor.

Böyle olunca da en önemli iş günün en verimsiz vaktine veya bir gün sonraya kalmış oluyor.

Onçin sabah ilk iş, en zor olandan başlamak, en zor telefonu açmak gibi şeylere yönelip halletmek gerekir.Dördüncü yaklaşım korkuluklar yerleştirmek.

Yazar buna kendi işletim prosedürünüzü yazmak gibi bakıyor.

Kişinin kendisine iki temel soru sormasını öneriyor. “Başarmaya çalıştığım şey ne?”, “Yaptığım şey beni hedefime yaklaştırıyor mu, yoksa uzaklaştırıyor mu?” Kulağa basit geliyor, işte tam da bu yüzden işe yarıyor.

Bunu bir kontrol listesi mantığı ile aynı düşünebilirsiniz.

Pilotların her uçuşta, cerrahların her ameliyatta kontrol ettikleri listeleri vardır.Beşinci yaklaşım, bakış açısını değiştirmek.

Hepimiz dünyayı kendi baktığımız yerden görüyoruz.

Bu bazen yeterli, bazı anlarda ise oldukça sınırlayıcı.

Çünkü kendi açımızdan her şey sakin, normal ve akışında görünebilirken, belki dışarıdan bakan biri aynı yere baktığında yaklaşan problemi çok daha net bir şekilde görüp erkenden fark edebiliyor.Burada paranoyak olmaktan bahsetmiyoruz, bazı risklerin tek bir bakış açısı ile görünemeyeceğini ortaya koymak niyetimiz.HATALAR KAÇINILMAZDIRMurat Ülker'in 'Hatalar Kaçınılmazdır' başlıklı yazısında ise şu ifadelere yer verildi:Evet hatasız kul olmaz.

Zaten kul demek bir acizlik ifade eder.

Bütün nefsler ölümü tadacaktır.

Bu ifadeler zaten hakir, fakir olduğumuzu hepimizin ifade ediyor.

Tıpkı heykeltraş Meriç Hızal hanımın, Rönesans’ta İki Alçakgönüllü Bir Paftada isimli Doğu ve Batı’nın iki büyük dehasını tevazu zemininde buluşturan eserinde, Mimar Sinan’ın kendisini tanımlarken kullandığı “El fakir ül Hakir Sinan” imzasını ve Michelangelo’nun “Non sendo in loco bon, né io pittore” yani “Ne yörenin en iyisi (mimariyi kastederek) olabildim, ne de ressam”, cümlesini bir araya getiriyor.Üstüne üstlük hatalar yapıyoruz ve ders almak yerine tekrar ediyoruz sıkça!

Hatasını bilmek bazılarımız için alimlik sayılırken bazılarımız ise “hatama bu seferlik göz yumun, bir daha yapmam” diyebiliyor.

Halbuki bu mümkün değildir, çünkü umalım yapılan hatadan ders alınır ve tekrarlanmaz ama olmuştur ve sonucu gerçekleşmiştir.

Biz bu dünyada bunu yok sayamayız, ama belki göreceği karşılığı erteleriz ve tekrarı halinde yine misli ile mukabele edilir.

Sadece Yaradan bir daha yapmamak üzere verilen söz karşılığı tevbeleri kabul eder ve hiç olmamış gibi olur, affolunursunuz, yani sabıkanız silinir.HATALAR NE İŞE YARARNe kadar becerikli, başarılı, iyi niyetli, detaycı, öz güvenli, öz sorumluluk sahibi olursanız olun veya kim olursanız olun insan hata yapıyor.

Hele ki daha önce yapılmamış bir şeyi yapıyorsanız, mevcut sınırları zorluyorsanız, bir şeyler deniyorsanız, rotası pek belli olmayan bir yola giriyorsanız, daha çok hata oluyor.

Çünkü ortada takip edebileceğiniz bir iz yok, know how yani bu iş böyle yapılır bilgisi yok.

Bu koşullarda hata kaçınılmaz oluyor.Kaçınılmaz olan hatayı yaptığımızda ise, çoğumuzun otomatik refleksi suçlamak, mesela patron, sistem, zamanlama, şans… Yazı gelirse ben haklıyım, tura gelirse de ben suçlu değilim gibi.

Oysa gerçekte iki ihtimal var, ya şanssızlık ya da işlerin nasıl yapılacağı hakkındaki fikir yanlıştı.

Siz şansa inanır mısınız?

Ben aynel yakin şansa da şanssızlığa da inanırım.

Hatta dua ile bunun giderildiğine de şahit olmuşumdur.

Esas mesele ne zaman dua edileceğidir.Şayet şanssızlık sebep olmuşsa, tekrar deneyince farklı bir sonuç alınabilir.

Ancak aynı şeyi deniyor ve tekraren aynı sonuç alınıyorsa, burada fikrin değiştirilmesi için bir uyarı var demektir.

Hatayı saklamak da yönetilmesi zor bir diğer husustur.

Bu çaba tehlikeli bir davranıştır.

Çünkü hatadan öğrenmeyi engeller, kötü bir alışkanlık olur.Parrish, hatayı daha iyi yönetmek için dört adım öneriyor: Sorumluluğu üstlenmek, ders çıkarmak, bir sonra daha iyisini yapmak kararlılığında olmak ve oluşan hasarı onarmak.

İlk adım çok kritik, çünkü hatayı erken kabul ve erken düzeltme zaman kazandıran bir şey, hatanın büyümesini engelliyor ve öğreniyorsunuz; “hata yaptım” sözünü, “ne öğrendim” sorusu takip etmeli!

Sorumluluğu üstlenmenin pratik bir faydası da var.

Zira hiçbir şeyi gizleyemezsiniz, mutlaka ortaya çıkar.

Mert olan kendi itiraf eder.Parrish karar vermeyi birkaç aşaması olan bir süreç olarak ele alıyor: Problemi tanımlamak, olası çözümlerin tespiti, seçeneklerin değerlendirilmesi ve uygulama.1) Problemi tanımlamakGenellikle küçümseriz olayı, sorun belli zaten deriz, halbuki sorunu nasıl tanımlarsak geliştirilen çözümlere de öylece ulaşırız.

Yanlış tanım yanlış çözüme sürükler.

Burada dikkat edilmesi gereken iki ilke var: 1- Problemi tanımlamak sorumluluğunu üstlenmek.

Genelde birisi hızlı bir etiket yapıştırarak sorunu tanımlar, grup da hızla ve uyum içinde o yönde çalışmaya başlar, bu yanlış olabilir.

Bir örnek üzerinden anlatalım.

Durum satışların düşmesi olsun.

Bu ilk bakışta bir problem gibi dursa bile, aslında değildir.

Ama ekipten biri hemen reklam bütçesini artıralım diyebilir; grup sorunun satışların düşmesi, çözümün de reklam harcamalarının artırılması olduğu yanılsamasına düşebilir.

Halbuki satışın düşmesinin arkasında birçok farklı sebep olabilir; üründe bir hata, teslimat süresi, fiyat algısı, rakip, stok sorunu gibi … Problem tanımı aceleyle belirlenince… 2- Jargondan kaçınmak.

Parrish’in çok net bir uyarısı var.

Bir problemi jargonla anlatıyorsan, çoğu zaman problemi henüz anlamamış oluyorsun.

Bu bir performans sorunu, bu bir iletişim sorunu, bu bir süreç sorunu… Bunlar yakışıklı laflar, ama ne manaya geliyor, asıl sorun hangisi veya birkaçı mı?Kök nedenin, root cause da derler, tespiti gerekiyor, semptomla uğraşmak ve kök nedenle uğraşmak bambaşka şeyler.

Bilgisayar donuyor diye her seferinde yeniden başlatabilirsiniz.

Bu, semptomu geçici olarak kaldırır.

Ama donmanın nedeni yeniden başlatmayla düzelmeyecek sistemsel bir sorundur, yeniden başlatma döngüye sokar.

Kök nedene inmek için, “bu problem ilk baştan hiç var olmasın diye hangi sorunun, nasıl çözülmesi gerekirdi?” sorusuna yanıt aranması gerekir.Bunun önüne geçmek için problem çözüm güvenlik duvarı (problem solution firewall) yaklaşımını kullanabiliriz.

Mantık şöyle; iki ayrı toplantı yapılıyor.

İlk toplantı sadece problemi tanımlamak için, ikinci toplantı ise sadece çözüm üretmek için.

Böylece varsayılan refleks yerine önce sorunu doğru tanımlayıp sonra çözüm aşamasına geçilmesini sistematik olarak sağlıyorsunuz.

Bir başka yöntem ise yazmaktır.

Problem tanımını yazıya dökmek “görünmezi görünür kılmak” tır.

Çünkü konuşurken kolayca atlayabileceğiniz şeyleri yazarken gözden kaçırmanız zor; insan yazdıkça daha iyi anlıyor.

Son olarak zaman testi (test of time) var.

Çözümün kök nedene inip inemediğini sorgulayan bir araç bu. “Uyguladığım bu çözüm problemi kalıcı olarak çözer mi, yoksa aynı problemle bir süre sonra tekrar uğraşmam gerekecek mi?” sorusuna yanıt vererek bu yöntemi uygulayabilirsiniz.2) Olası Çözümleri BulmakProblem tanımı netleşince de hadi hemen çözelim tuzağı oluşuyor.

Çözüm üretmeyi seversiniz, çünkü çözüm konuşmak rahatlatıcıdır; problem tanımı rahatsız edicidir, belirsizlik vardır, yüzleştirir.

Tek bir çözüm ihtimaline saplanmamak lazım.Stockdale paradoksu, sonucun iyi olacağına dair güçlü bir inancı korurken aynı anda içinde bulunduğunuz durumun en acımasız gerçekleriyle kaçınmadan yüzleşebilmek halidir.

Yani umutla pembe tablo çizmek başka, umudu koruyarak gerçeklikten kopmamak başka bir şeydir.

Başarısız olduğunuz senaryonun da hayal edilmesi çok önemli.

Çünkü ancak böylece sizi başarısızlığa sürükleyecek faktörlerin tespiti mümkün.

Bir başka kritik refleks, “sonrasını düşünmek” (second level thinking), çözümün ürettiği uzun vadeli sonuçları sorgulamak.

Hayal etmek demişken, bu husus çok mühim, zira bu öyle bir yetenek ki sizi çok güçlü ve öngörülü kılabilir.

Ben mesela bir mühendis olmasam da kuracağım tesisleri önce beyaz düz duvarda çalışırken hayal eder ve gördüğümü söyleyerek mühendislerimi ikna ederdim, denemeye!Çözümün ilk etkisi iyi olabilir ama sonrası işler bozulabilir.

Bu kadar seçenek ve ihtimal üzerine düşündükten sonra uygulayabileceğiniz iki temel yöntem var.

İlki, 3+ İlkesi, iki seçenek olduğunda karar kalitesi düşüyormuş, bu yüzden kendini en az üç seçenek üretmeye zorluyorsun.

Bol seçenek, zihni açıyor.Bir de bütünleştirici düşünmek (integrative thinking) yöntemi vardır.

Bazen seçenekler X veya Y gibi görünür; oysa daha iyi çözüm, X’in bir parçasını ve Y’nin bir parçasını birleştirmektir.

Örnek, çocuk eğitiminden: Bir yanda “çocuk kendi yolunu bulsun” yaklaşımı, bir yanda “çocuğa hedef koydurmak ve onu yönlendirmek” yaklaşımı.

Bu ikisi birlikte değerlendirildiğinde daha işe yarar bir sonuç ortaya çıkabiliyor.

Hem çocuğa keşfedileceği bir merak alanı bırakıyorsunuz, hem de çocuğun emek harcayarak karşılığını alabileceği bir zemin oluşturabiliyorsunuz.

Bunu mektepte çocuklara alıştırmalarla uygulamalı belletmek lazım, çünkü bu sosyal ilimlerde de gereklidir.

Siyasal doktrinler, iktisat teorileri hep tek sabit bir düşünce yerine uygun parçaların birleşmesinden oluşursa daha iyi bir netice elde edilir, insanlık için!

Mesela liberal ekonomiyi benimsemiş, hümanist bir kral, herhangi bir kraldan daha iyi olabilir, sizce?

Hani fikir jimnastiği olsun diye yazıyorum, maksat tartışalım.Tartışmamız gereken son kavram, fırsat maliyeti (opportunity cost).

Nihayetinde bir seçeneği seçtiğinizde, başka bir şeyden vazgeçiyorsunuz.

Yazar vazgeçişi görünür kılmak için “3 mercek ilkesi” (3 lens principle) gibi çok pratik bir kontrol öneriyor. “Neye kıyasla” diye sor, “e sonra ne olacak” diye sor, “neyin pahasına” diye sor.

Bence fırsat maliyetini sadece mali menfaat ile ölçmeyiniz.

Mesela bizim işimiz düşük marjlı bir iştir.

Bir ara yaptığım bankacılıkta çok daha fazla kazanıyordum.

Ama her lokmada mutluluk, inovasyon, üretim gibi hususiyetleri yok başka işlerin!3) Seçenekleri DeğerlendirmekSeçeneklerin çok olması avantajdır ama çoğalınca gürültü riski de oluyor.

Her yer veri, her yer fikir, her yer yorum.

Yazar burada doğru seçimi bul demekten ziyade değerlendirme sisteminin doğru kurulması üzerine yoğunlaşıyor.

İlk adım, kriterleri netleştirmek.Çoğu ekipte tartışma, fark etmeden kimin fikri daha güçlü yarışına dönüyor.

Yazar, tartışmanın asıl zemininin “Neye göre iyi?” sorusuna kaydırılmasını öneriyor.

Eğer kriterler belirsizse, iyi görünen her şey, gerçekten iyiymiş gibi kabul görebiliyor.

Bu yüzden kriterler savaşı (criteria battle) dediği yöntemi öneriyor.

Mantığı basit.

Kriterler tek tek yazılıyor, sonra ikişer ikişer karşı karşıya getiriliyor.

İki kriterden sadece biri seçilmek zorunda kalsa hangisi seçilir?

Bu küçük ikili karşılaşmalar sayesinde, ekip aslında neyi önceliklendirdiğini daha net bir biçimde görebiliyor.Kriterler netleştikten sonraki adım, bilgi toplama şekli.

Yazar bilgi ararken insanın her şeyi okuma yaklaşımının gürültüye sebep olacağını söylüyor.

Burada, ilgili bilgi ilkesi (relevant information principle) devreye giriyor.

Önce hangi değişkenlerin aranacağı tanımlanıyor.

Yani bir tür arama filtresi kuruluyor.

Aksi halde veri aksa bile kararların kalitesi artmıyor.İki ayrı tür bilgi mevcut.

İlki, yüksek doğruluklu bilgi (high fidelity information) yani mümkün olduğunca kaynağa yakın, yorumsuz, filtrelenmemiş bilgi.

İkincisi, yüksek uzmanlık bilgisi (high expertise information) yani problemi çözmek için mesai harcayan; meseleyi ayrıntılarına kadar yaşamış insanların bilgisi.

Doğru karar alabilmek için, iki bilgi türüne de ihtiyacınız var.Bilgiyi edindiğimiz kaynakların amacının da üzerinde düşünülmesi gerekiyor.

Yazar, bilginin kendisi kadar, o bilgiyi veren kişinin motivasyonunu da önemsiyor.

Birinin bu harika fikir demesi, bazen o fikrin gerçekten harika olmasından çok, o kişinin o fikirden menfaatinden kaynaklanabiliyor.

Bu yüzden hem karşı tarafın niyetini anlamak hem de konuya daha iyi vakıf olabilmek için; bilgi kaynağınızın ne düşündüğü kadar, nasıl ve neden düşündüğünü de sorgulamanızın faydalı olacağını düşünüyorum.Ben bilgiyi edinmek konusunda çok rahatım.

Tabii önce karşı tarafın gerçek niyetini anlamak, filtrelemek gerek.

Ben sonrasında hayatta gördüğüm her şeyi doğru kabul eder, kendime mal ederim; ta ki aksi ispatlanana kadar.4) Uygulamak ve ZamanlamakTüm bu adımların ardından doğru kararı verdiğimizi varsayalım.

Şimdi uygulamak gerek, fakat kritik bir ayrım var, çünkü bazı kararlar hızlıca uygulamaya geçirilmeyi, bazılarının uygulanması ise bilinçli şekilde geciktirilmelidir.Eğer karar geri döndürülebilir ve hata maliyeti düşükse, mümkün olduğunca çabuk uygulamak gerek, çünkü beklemek gereksiz sürtünme yaratır.

Eğer karar geri döndürülemez ve yanlış yapmak maliyeti yüksekse, mümkün olduğunca geç uygulamaya geçmek gerekir, çünkü uygulamayı geciktirdikçe daha fazla bilgi toplarsınız, emin olursunuz ve kendinizi tek bir çözümle kısıtlamazsınız.Bazen de uygulama zamanı gelmiştir, ancak zihnen henüz hazır değilsinizdir, çünkü daha fazla veri toplamak, toplantı yapmak, doküman hazırlamak, tekraren detaylı düşünmek de insana üretkenlik hissi verebilir.

Parrish’in Stop, Flop, Know yani Dur, Değerlendir, Anla İlkesi tam burada devreye giriyor, yani artık daha fazla bilgi toplama ama uygula, diyor.DUR (STOP)Yeterli faydalı bilgi topladığınız an, karar vermek zamanı gelmiştir.

Çünkü daha fazla bilgi her zaman daha iyi karar anlamına gelmez.

Bir seçenek için hem lehine hem aleyhine güvenilir argümanlar kurabiliyorsanız, artık yeterlisiniz, demektir.

Bu noktaya geldiğinizde, Stop koşulu çalışıyor, yani artık uygulamaya geçmek gerekiyor.Değerlendir (Flop)Büyük kararlarda beklemek iyi olsa da fırsatları kaybetme tehlikesi baş gösterdiğinde kararı geciktiremezsiniz.

Önemli ve geri döndürmesi zor bir kararın içindeyseniz ve olabildiğince bekliyorsanız, artık fırsatı kaybediyorsunuz.

Eğer önünüzdeki seçenekler giderek azalıyorsa, artık beklemek zararınızadır.ANLA (KNOW) Karar verirken netlik iki şekilde oluşabilir:Belirleyici bir bilgi çıkar ve seçeneklerden biri açıkça öne geçer.Yeni bilgi çıkmaz ama sizin kanaatiniz artık sabittir, zamanla değişmez.Bu iki durumdan birinde artık idrak etmişsiniz; daha fazla düşünmek ve bilgi toplamak yerine uygulamaya geçmeniz gerekir.

Ama hayat size borçlanmış değil, başarı garanti değil.

Bazen işler, kontrol edemeyeceğimiz sebeplerden dolayı ters gider; başarısız olabilirsiniz.Başarısızlığın maliyetini gidermek için Parrish’in güvenlik payları (margin of safety) olarak tanımladığı yöntemlere bakalım. ­İlki, büyük hamle yapmadan önce küçük denemeler yaparak emin olmak, sonra yüklenmek.

Bu hem hatanın maliyetini ucuzlatıyor hem de öğrenmeyi hızlandırıyor.İkincisi, bir gece uyumak (sleep on it).

Kararı hemen ilan etmemek, bir gece beklemek, hatta önce neden bu kararı verdim, diye kendine sormak.

Ertesi sabah tekrar değerlendirmek; işte bu gereklidir!Kararı muhafaza planları: İlki kontrol mekanizmaları düzenlemek, burada önceden belirlenmiş eşiklerden bahsediyoruz.

Belirli bir zaman, miktar veya durum gerçekleşince ne yapacağımızı baştan kararlaştırıyoruz.

İkincisi başkanın niyeti (commander’s intent).

Amaç ve sınırlar net olunca ekip kendiliğinden harekete geçebilir.

Yazar bunu nedeni ve hedefi anlatmak olarak genişletiyor.

Ne yapılacağını söylemek kadar niçin yapıldığını, hangi sınırların aşılamayacağını söylemek de mühim.

Üçüncüsü ellerini bağlamak (tying your hands), çünkü risk, kararın üstünden zaman geçtikten sonra stres artar, ortam değişir, enerji ve motivasyon düşer.

Böyle durumlarda varsayılanlara yönelim kolaylaşır, halbuki kararın uygulanmasını tesadüfe bırakmadan bağlayıcı bir düzenek kurmak gerekir.

Mesela, sigarayı bırakmak istiyorsanız, önce evdeki tüm çakmakları kaldırmak gibi düşünebilirsiniz.“Nasıl daha iyi karar veririm?” kısmını tamamladık.

Şimdi “hangi karar iyi karar” sorusuna yanıt arayacağız.Bir kararın işe yaramasıyla, bir kararın iyi olması aynı şey değildir.

Bazen bir kararla hızlı sonuç alınır; kriz o an için biter.

Ama insanı uzun vadede gerçekten tatmin eden güvenli ve daimi ilişki, sıhhat ve afiyet gibi şeyler olmayabilir.Parrish, insanların hedeflerinin genelde miras gibi; nesilden nesile aktarıldığı tespitinde bulunuyor.

İlk olarak sosyal varsayılan hemen devreye giriyor, herkesin saygı duyduğu şey neyse insan onu istemeye başlıyor.

Sonra eylemsizlik başlıyor; insan dönülmez bir yola giriyor.

Duygu varsayılanı da insanı zamanla bulunduğu yere bağlıyor.

Egosu ise insanın kulağına daha çok iste, daha görünür ol diye fısıldıyor.

Neticede sen hedeflerinin oyuncağı oluyorsun.

Konuya böyle baktığınız zaman, nasıl daha iyi karar veririm sorusunun cevabının içerikle alakalı olduğunu görüyorsunuz.Konuyu Charles Dickens’in en bilinen karakterlerinden biri olan “Ebenezer Scrooge” üzerinden örneklendirelim.Dickens’in 1843’te yayınlanan A Christmas Carol (Bir Noel Şarkısı) kısa romanında, Ebenezer Scrooge karakteri, çalışkan, tutumlu, işinde başarılı bir adamdır.

Para kazanmıştır, servet biriktirmiştir, toplum içinde güçlü bir konumdadır.

Ama aynı zamanda cimridir, mesafelidir, kimseyle gerçek bir bağ kurmaz.

İnsanlar onu sevmez, hatta ondan çekinir.

Masal bu ya, Noel arifesinde Scrooge üç ruh tarafından ziyaret edilir.

Geçmişin, bugünün ve geleceğin ruhları, Scrooge’a hayatının farklı kesitlerini gösterir.

Özellikle “gelecek” sahnesi çarpıcıdır.

Scrooge, öldükten sonra geride bıraktığı dünyayı görür.

İnsanlar onun ölümüne üzülmez, hatta bazıları rahatlamıştır.

Eşyaları paylaşılır, adı kötü anılır.

Hayat boyunca verdiği kararların uzun vadeli sonucu, ilk kez bu kadar net görünür hale gelir.

Scrooge, verdiği kararların uzun vadeli sonucunu ilk kez net bir şekilde görmüş, pişmanlık yaşamış ve bir şans daha istemiştir.

Scrooge kötü bir insan değildir.

İyi hedefleri vardı, başarmıştı.

Ama sadece para, statü ve güç yeterli olmamıştır, çünkü niyeti salih değildi!

Yani insan, yanlış bir oyunu iyi oynayabilir.

Kuralları öğrenebilir, rakiplerini geçebilir, istediğini alabilir.

Ama oynadığınız oyun baştan yanlışsa, gerçekten kazanmak mümkün müdür?

Velev ki kazandınız, sizi ne derece tatmin eder?Philip Brickman ve Donald T.

Campbell isimli iki psikolog bu durumu açıklarken hedonik koşu bandı isimli bir terimi literatüre kazandırmış.

İnsan bir şey ister, o şeye ulaştığında kısa süreli bir mutluluk yaşar.

Ardından zihin bunu normal kabul eder.

Yeni normal oluştuktan sonra, tatmin seviyesi eski haline geri döner ve zihin bu kez bir başka hedefi istemeye başlar, mesela daha fazla para, daha yüksek statü, daha görünür bir başarı gibi.Bu mekanizma özellikle statü alanında güçlü çalışır.

Kariyerin başında “bir terfi alsam rahatlarım” dersiniz.

Terfi gelir, kısa süreli bir tatmin hissedersiniz.

Zaman içerisinde yeni sorumluluklar, yeni kıyaslar, yeni beklentiler oluşur.

Bir süre sonra eski huzursuzluk seviyesine geri dönersiniz ve aynı döngü tekrar eder.Yazar, Memento Mori (Ölümü Hatırla) isimli eski bir teknikten söz ediyor, şöyle düşünün: Seksen yaşındasınız, hayatınızın sonundasınız.

Güzel bir sonbahar günü, bir nehir manzarasına bakan bir bankta oturuyorsunuz.

Kuşlar göçüyor, su akıyor, yapraklar düşüyor, insanlar yanınızdan geçiyor.

Kendinize soru sormaya başlıyorsunuz: Hayatımdan kimler geçti?

Kimleri yetiştirdim, kimlerle iyi geçindim?

Kimlerle kötü oldum?

İnsanlar bana ihtiyaç duyduğunda yanlarında olabildim mi?

En yakınımdakilere, en sevdiklerime yeterince vakit ayırdım mı?

Nasıl bir eş, nasıl bir ebeveyn oldum?

Güvenilir bir insan mıydım?

Başkalarının hayallerine destek oldum mu?

Velhasıl neler başardım?

Bu sorular bir süreliğine, hayatınızda neyin ağır bastığını size gösterebilir.Nitekim Steve Jobs da bu konu hakkında şöyle demiş: “Yakında öleceğimi aklımda tutmak, hayattaki en önemli tercihleri yapmak konusunda yardım aldığım en önemli araç oldu.

Çünkü ölümle karşı karşıya gelince, insanın tüm beklentileri, gurur, küçük düşme ya da başarısızlık korkusu, neredeyse bunların hepsi yok oluyor, geriye sadece asıl önemli olan şeyler kalıyor. “Kaybedecek bir şeyiniz olduğunu sanma” tuzağından kaçınmanın bildiğim en iyi yolu, öleceğinizi aklınızda tutmak.”Eğer bu dünyadaki son günlerinizi geçiriyor olsaydınız, çok büyük ihtimalle bir toplantıda sadece “haklı çıkmak” için karşınızdakini kırmaz, ezmeye çalışmazdınız.

Bir tartışmayı sırf eliniz güçlü diye büyütmez, karşı tarafı köşeye sıkıştırmaya çalışmazdınız.

Bazı konuşmaları ertelemezdiniz, bazılarını arardınız, bazılarından özür dilerdiniz.

Bu da yazıda tartıştığımız o milimetrik ayarlara bağlanıyor.

Berrak düşünme dediğimiz şey, en net tanımıyla, çok da önemli görünmeyen ufak anlarda karar verdiğinizi fark edecek bir bilince ve eğer rotanızı değiştirmeniz gerekiyorsa yolunuzdan sapmadan bunu yapabileceğiniz araçların bilgisine ve bunları kullanma yetkinliğine sahip olmak demek.Yazarımızın sözünü ettiği hiçbir aracın, hiçbir ilkenin, hiçbir örneğin tek başına size doğru karar verdiremeyeceği konusunda hemfikir olduğumuzu düşünüyorum.

Yazarın önerdiği yöntemlerin neredeyse hepsi, tepkinin önüne küçük bir mesafe koyarak insanı yavaşlatıyor; bunun verilmesi gereken bir karar olduğunun farkındalığını yaratacak boşluğu yaratıyor.

Kimse birine hangi anda susması gerektiğini, hangi tepkiyi vermesinin daha iyi olacağını, hangi tartışmadan geri çekilmenin, hangi konuların ise üstüne gitmenin uzun vadede ne işine yarayacağını ezberletemez.

Ama siz, bu eşik anlarını fark etmeye başlarsanız, belki hatalarınızı daha erkenden yakalar, bazı adımları atmadan önce durur ve otomatik pilotun başına geçmeden önce varsayılanları durdurabilirsiniz.Kitabın meselesi de bu baktığınızda; size berrak düşünmenizi sağlayacak bir takım yöntemler ezberletme gibi bir amacı yok.

Daha çok berrak düşünebilmek için sahip olmanız gereken bir takım hassasiyetleri açıklıyor ve detaylandırıyor.

Nitekim Parrish de, “Sağduyulu karar vermek yeteneği öğretilemez ama öğrenilebilir.” cümlesiyle kapatıyor kitabını.

Ben bildiğim bazı şeyleri tekrar hatırlamış oldum, bazı yeni şeyleri de öğrendim.

Size de katkım olduysa ne mutlu.Odatv.com